Des « groupes sans statuts » : les collectifs face aux défis d’une organisation informelle

Pour les collectifs de salarié·es engagé·es pour la transformation de l’entreprise la question du statut de leur collectif est clé. Leur engagement, majoritairement bénévole, se distingue de celui syndical. Au sein de leur entreprise, ces collectifs mettent en place des stratégies variées pour allier influence et indépendance. Un équilibre parfois dur à trouver. 

Illustration réalisée sur Canva

Ni syndicats, ni CSE, ni RSE. Depuis plusieurs années, les collectifs de salarié·es empruntent des chemins singuliers. Dans leurs organisations, la majorité des collectifs sont informels. Ils résultent souvent de l’engagement bénévole de certain·es salarié·es s’étant regroupé·es pour transformer leur entreprise de l’intérieur. D’autres collectifs peuvent aussi être créés à l’initiative de la direction de leur entreprise.

Au sein du réseau Les Collectifs, et d’après les données de leur étude menée sur 83 de leur 130 collectifs, 67 % des collectifs se reconnaissent ainsi comme un « groupe sans statut particulier ». Les salarié·es engagé·es dans ces collectifs agissent pour leur organisation, mais ils n’ont pas nécessairement de mandat pour. Pas plus qu’ils n’ont de reconnaissance allant naturellement de pair avec leur engagement ou même de protections similaires à des membres du CSE.

Et pour autant, ces groupes de salarié·es sont de plus en plus nombreux, en France et à l’étranger. Au niveau national, la moitié des entreprises du CAC 40 en possèdent et on en trouve également dans des PME et TPE.

« On ne dispose que de la place qu’on nous laisse »

Leur mode d’organisation possède des avantages et des inconvénients, mais surtout pour Raphaël, membre de l’équipe d’animation et ayant créé un collectif dans son entreprise : « On ne dispose que de la place qu’on nous laisse. » Dans son collectif, il raconte que l’absence de statut n’empêchait pas une reconnaissance : « en dehors de l’obtention d’un budget dédié, beaucoup peut se faire sans statut. » 

Un point que relève également Gaëtan Brisepierre, sociologue de la transition écologique ayant travaillé sur les collectifs dans son étude Écotaf. Interrogé, il identifie plusieurs avantages à cette forme d’organisation. Tout d’abord, les travailleur·euses voulant agir « n’ont pas à demander d’autorisation pour le faire ». « Pour une direction RSE, le collectif peut être perçu comme un concurrent si ce dernier n’est pas clair lors de son dévoilement, mais sinon il ne l’est pas », souligne le sociologue.

De même, leur engagement ne demande pas de mandat ou d’investissement dans une durée définie ; il est plus souple que celui d’un élu. Du fait de ce statut, la relation d’un collectif avec les diverses directions de l’entreprise est également différente de celle d’un CSE. Pour le premier, l’accès aux arènes de décisions peut être plus difficile, mais à la différence d’un CSE il est moins perçu comme « menaçant ».

 

Pour Gaëtan Brisepierre, cette absence de statut peut mener à un plafond de verre pour les collectifs dans la mesure où ils n’ont pas de temps alloué à leur engagement, ni de budget dédié à leur groupe.

Les situations sont toutefois distinctes d’un collectif à un autre, selon le contexte de son organisation. Ainsi, si 49 % des collectifs n’ont pas de budget et mènent leur action de façon bénévole, 26 % obtiennent des financements projets par projets, et 16 % ont même un budget autonome. Pour certains collectifs, ce budget peut notamment servir à engager un·e alternant·e travaillant à temps partiel ou à temps plein sur le collectif.

Des collectifs reconnus en ERG

Si la majorité n’ont pas d’existence juridique au même titre qu’une association, plusieurs collectifs ont pu obtenir une reconnaissance en interne avec le statut Employee Resource Groups (ERG). Ces groupes rassemblent des volontaires partageant un trait commun. On les retrouve surtout dans les entreprises multinationales. Il est commun d’en voir pour les minorités de genre ou les personnes racisées, mais pour les salarié·es engagé·es dans la transformation de l’entreprise, c’est une autre façon d’obtenir une reconnaissance pour leur collectif.

Chez LinkedIn, le collectif GoGreen a ce statut. « Cela fait partie de la culture de l’entreprise », précise la référente du collectif, Raphaëlle. Si la transformation de l’entreprise ne fait pas partie de sa fiche de poste, l’engagement dans un ERG fait partie des missions transverses comprises dans son évaluation de performance.

Ainsi, même si aucun temps n’est formellement alloué à cette activité, cela ne constitue pas un obstacle : « Il s’agit d’une mission portée par le groupe, et un budget est dédié au collectif. » Pour Raphaëlle, cette organisation donne davantage de poids à l’ERG, facilitant la prise d’initiative et l’aboutissement de projets transverses. Par ailleurs, chaque semestre, la direction générale organise une réunion commune rassemblant l’ensemble des ERG.

Elle aussi référente d’un collectif reconnu comme ERG au sein de l’entreprise Quadient, et membre de l’équipe d’animation de Les Collectifs, Marie-Christine abonde dans le même sens : « Chez nous, la direction RSE vient nous présenter la stratégie environnement de l’entreprise. Cette reconnaissance nous apporte des ressources, même si je n’ai pas de temps officiel dédié, cela fait partie de mes objectifs donc on tolère que j’y passe du temps. »

Une triple casquette : collectif, syndicat, CSE

Souvent, les collectifs avec un statut d’ERG l’obtiennent dès leur création. Néanmoins, il peut arriver de le demander a posteriori. Cela a été le cas récemment d’un collectif du réseau Les Collectifs qui a témoigné que malgré l’ouverture de nouvelles portes, cette reconnaissance avait un prix, qui était une perte d'indépendance vis-à-vis de la situation antérieure où le collectif était informel. Cet équilibre dépend des organisations, et ni Marie-Christine, ni Raphaelle n’ont témoigné manquer d’autonomie.

ERG ou non, les collectifs restent dans tous les cas distincts des CSE et des syndicats dans les entreprises. Pour autant, ils sont souvent en lien entre eux. Par exemple, dans son entreprise Aline a les trois casquettes, élue syndicale, membre du collectif, et membre du CSE. Pour elle, ces liens se font naturellement.

Depuis la loi Climat et Résilience de 2021, les CSE ont acquis des responsabilités sur la dimension environnementale. Ainsi, certains membres de son collectif qui étaient aussi membres du CSE ont pu créer une commission environnement.

Pour autant, s’ils travaillent ensemble, le CSE et le collectif restent distincts. Le collectif a moins de budget. « Notre collectif permet de rassembler les besoins. Nous pouvons mener certaines actions seules et pour d’autres nous collaborons avec le CSE ou le syndicat, notamment lorsqu’il faut négocier un accord », décrit Aline.

Un jeu de pouvoir 

Elle observe qu'il y a un jeu de pouvoir entre les différentes instances, et que le collectif est plus dépendant des autres. Dans cet équilibre, son collectif pousse les sujets écologiques et de transformation de l’entreprise à ses interlocuteur·ices.

Pour autant, lors des élections du CSE et du syndicat, son collectif ne prend pas de position afin de pouvoir travailler avec tout le monde et ne pas limiter leur stratégie d’influence. « Si nous n’étions pas entrés dans le jeu, le sujet de l’écologie n’aurait même pas été abordé dans les campagnes. Si personne ne porte le sujet, tout le monde s’en fiche, mais dès qu’on le pose, tout le monde prend position et veut sa part du gâteau », analyse Aline.

Dans les CSE, le sujet de l’écologie est ainsi saisi par certain·es. Cela est également favorisé par les évolutions des syndicats traditionnels sur le sujet, mais aussi par l'émergence de l’éco-syndicat Printemps écologique.

Enfin, au niveau personnel, Aline déclare que ces engagements ne sont pas de la même nature : « Le collectif est un engagement différent en termes de carrière. C’est moins engageant que d’être dans un syndicat. »

Pour Gaëtan Brisepierre, entre l’engagement éco-syndical et l’engagement pour les collectifs, il peut y avoir des complémentarités, car ils ne font pas face aux mêmes difficultés. Pour lui, tout n’est pas écrit, et en fin d’entretien il imagine même un autre modèle : « une troisième force d’engagement pourrait émerger ». Reste encore à l’inventer.