Arthur Keller : « Les entreprises ont des marges de manœuvre pour permettre des expérimentations »

Le spécialiste en systémique et stratégies de résilience revient sur la définition de la résilience et ses stratégies d’application dans le monde économique. 

Arthur Keller

Certains sont spécialistes d’un domaine. Arthur Keller, pour sa part, est spécialiste du tout : il enseigne la systémique à l’école CentraleSupélec. Ingénieur et dynamicien des systèmes de formation, expert des risques systémiques et de la résilience des organisations et territoires, il enseigne la systémique à l’école CentraleSupélec, conseille des entreprises, des agences publiques et des collectivités sur les stratégies de sécurité globale face aux grands bouleversements de notre époque dont le changement climatique.

Quelle est la différence entre la résilience et la robustesse ? 

L’idée générale : la résilience est la capacité d’un système à recouvrer ses fonctions en cas de rupture de continuité. Il ne s’agit pas de retourner à l’état initial ou de maintenir le système, mais de conserver ou recouvrer les fonctionnalités critiques tout en évoluant, voire en se transformant. Si l’on prend l’exemple d’un territoire, une fonctionnalité clé pourrait être d’assurer la sécurité alimentaire de ses habitants : la résilience consiste alors à recouvrer efficacement cette capacité en cas de disruption majeure.

La notion générale de robustesse, elle, consiste à avoir un système qui continue à opérer malgré des fluctuations. La robustesse permet de rester opérationnel dans une gamme de variations donnée qu’on appelle parfois la zone de robustesse. Or, que se passe-t-il en cas de bouleversement si grand qu’on sort de cette zone ? Si on a tout misé sur la robustesse, on risque alors de ne pas pouvoir récupérer des fonctionnalités vitales du système.

À quoi cela correspond dans le champ économique ? 

Une fois qu’on a posé des définitions génériques, il faut préciser les choses, et cela commence par préciser de quoi l’on parle et par se situer dans un champ disciplinaire clair. Car la notion de résilience est utilisée dans de nombreux champs différents, avec des approches spécifiques selon le domaine.

« Cela n’a pas de sens de tout miser sur la robustesse quand on comprend que l’avenir ne va pas seulement être une succession de crises venant frapper un système qui continuerait d’évoluer de façon linéaire. »

Dans le champ consacré à l’étude des systèmes socio-écologiques (territoires et organisations), des auteurs de référence définissent la résilience comme la combinaison de trois capacités. D’abord, il y a la capacité à se maintenir malgré des fluctuations : la robustesse ; ensuite vient l’adaptabilité, qui est la capacité à basculer en mode dégradé en cas de perte d’une fonctionnalité essentielle, puis à recouvrir cette dernière ; et vu qu’il ne s’agit pas de retourner à l’état initial mais de se réinventer, la troisième capacité est la transformabilité.

Cela n’a pas de sens de tout miser sur la robustesse quand on comprend que l’avenir ne va pas seulement être une succession de crises venant frapper un système qui continuerait d’évoluer de façon linéaire. Les crises sont de mauvais moments à passer avant un retour à la normale. Or l’avenir ne verra pas seulement ces mauvais moments se multiplier – ne voir que ça, c’est passer à côté de l’essentiel : le fait que les fondations du système sont en train de se désagréger. On ne peut pas dire à quelle échéance et à quelle vitesse, mais le système va basculer et l’on va perdre des capacités vitales. La question sera de savoir comment les recouvrer, et la robustesse n’est pas adaptée pour cela.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter ce débat entre Arthur Keller et Olivier Hamant : ARTHUR KELLER - OLIVIER HAMANT I Pour une approche systémique : résilience ou robustesse ? (DÉBAT)

Quelles sont les bonnes échelles pour agir ? 

Lorsque j’interviens en entreprise, je n’explique pas juste comment mettre en place la résilience au sein de l’entreprise, mais comment faire de celle-ci un agent de tout un écosystème résilient (toute une chaîne de valeur, un secteur, des territoires). Avoir des îlots de résilience dans un monde qui ne l’est pas n’a aucun sens : même si des organisations atteignent un haut niveau de résilience à leur échelle, cela ne tiendra pas lorsque le système commencera à dysfonctionner sérieusement, notamment quand viendront les ruptures d’approvisionnement définitives. La résilience s’organise nécessairement en réseau. 

« Les grands changements doivent venir du haut. Or comme ils n’en viendront manifestement pas spontanément, il faut s’organiser collectivement pour pousser par le bas et montrer que des alternatives existent. »

On a aussi besoin d’un changement de posture fondamental : on tend à faire porter la responsabilité du changement sur les individus. On leur demande de bien vouloir consommer moins mais mieux, de ne plus prendre l’avion, etc. Et l’on fait de même avec les entreprises, qui ont des leviers pour agir à leur niveau si elles le veulent bien. Mais il est impossible de changer quoi que ce soit de fondamental si tout repose sur la volonté de personnes (physiques et morales) prises dans un système qui les incite à faire exactement l’inverse.

Les grands changements doivent venir du haut. Or comme ils n’en viendront manifestement pas spontanément, il faut s’organiser collectivement pour pousser par le bas et montrer que des alternatives existent. Il faut démontrer que c’est crédible et inspirant, et co-construire une dynamique d’influence culturelle et de pression citoyenne et politique. Les entreprises, comme les individus, doivent s’engager au-delà de leur simple périmètre d’activité.

Comment les entreprises peuvent participer ? 

Il n’est plus question de se contenter de faire autrement, il faut faire autre chose ! Bien sûr, je ne dis pas aux gens d’arrêter ce qu’ils font et de se lancer dans l’inconnu – personne ne le ferait. Il faut donc continuer à court et moyen terme en tentant de le faire le plus vertueusement possible… et expérimenter d’autres activités devenues nécessaires en parallèle de nos métiers premiers. Il faut prendre à bras-le-corps les enjeux délaissés et les risques jusqu’ici impensés.

Les points de bascule qui se profilent  peuvent être des opportunités de changement de système, si, et seulement si, on s’organise collectivement en amont de ces moments-clés, en posant les fondations d’un nouveau paradigme – ce qui ne peut pas se faire depuis l’intérieur du système actuel. Par exemple, si on cherche des financements pour un projet, il sera attendu qu’il coche les cases du système actuel, et c’est là que nous avons un problème pernicieux de verrouillage. Il est urgent d’expérimenter dans les marges du système pour préparer les canots de sauvetage de demain – les grandes entreprises ont des marges de manœuvre, notamment financières, pour permettre des expérimentations ; les entreprises plus petites doivent quant à elles s'organiser en consortiums pour créer des capacités d’expérimentation collectives.

Il s’agit de faire autre chose, de sortir de son cœur de métier et de procéder à des pas de côté. Je parle d’une posture à la MacGyver : nous sommes dans une situation de grave danger et devons inventer des façons de s’en sortir avec ce dont nous disposons déjà. Il ne faut pas remettre en question son activité du jour au lendemain : on fait de son mieux, avec volonté et si possible avec zèle, et l’on peut aller jusqu’à basculer vers un modèle d’affaires à visée régénérative… mais à côté de ça, le soir et les weekends, l’on doit aussi mobiliser ses ressources au service des nouveaux impératifs vitaux qui s’imposent à nous.

Quel peut être le rôle des salariés dans ces entreprises ? 

Prenons l’exemple de l’effondrement de Kodak. On a longtemps dit qu’ils n’avaient pas vu venir le virage du numérique. Or c’est faux, ils ont même été les premiers sur le coup. Par contre, ils ont fait deux erreurs que les organisations et les sociétés tout entières sont en train de commettre. 

« [...] Il est absolument nécessaire d’avoir des collectifs dans les entreprises… Mais encore faut-il qu’ils soient entendus, et donc entendables. »

Première erreur de Kodak : ne même pas avoir imaginé qu’ils pouvaient s’effondrer. Seconde erreur : avoir voulu intégrer le changement dans leur activité afin de rendre celle-ci plus robuste. Or, cela marche pour des fluctuations, mais pas pour un changement profond comme la révolution numérique. Au lieu de développer une nouvelle activité, ils ont intégré des puces numériques dans ce qu’ils faisaient déjà : des pellicules photographiques. Ils n’avaient pas réalisé que les gens n’auraient plus d’appareil photo et n’achèteraient plus de pellicules. Ils auraient dû repartir d’une feuille blanche en parallèle de leur activité historique afin de créer un nouveau marché, puis ils auraient fait la jonction au moment opportun.

Pourtant, au sein de l’entreprise, des personnes avaient alerté. Elles n’ont pas été prises au sérieux. C’est pour cela qu’il est absolument nécessaire d’avoir des collectifs dans les entreprises… Mais encore faut-il qu’ils soient entendus, et donc entendables.

Avez-vous des conseils pour que les collectifs se fassent entendre ?

Aujourd'hui, on a un décalage entre le niveau des remises en question nécessaires et l'incapacité de questionner l’existant. Le niveau de radicalité objectivement nécessaire surpasse le niveau de remise en question qu’on est a priori prêts à accepter. C’est pour ça qu’on ne peut pas forcément prendre les choses frontalement et qu’il faut attaquer le problème par le flanc. Cela requiert d’être clairs et alignés sur la nature des changements qu’on cherche à engendrer. Est-ce que l'objectif est de faire en sorte qu'on aille un peu plus loin dans la RSE ? ou est-ce qu’on dégage des marges pour faire des d'expérimentations hors du champ traditionnel de l'entreprise, en anticipation de basculements systémiques qui nécessitent une réinvention profonde (qui ne s’improvisera pas) et reposera sur la résilience des territoires et écosystèmes dont l’entreprise est partie prenante.

Ensuite, il faut aussi avoir la capacité de faire remonter l’information et de la faire comprendre. La posture la plus importante est celle de la radicalité-qui-n’en-a-pas-l’air. Mieux vaut ne pas être tous identifiés comme les militants de service, parce que cette posture braque beaucoup de monde. Une des façons d’y parvenir est de trouver un allié en interne capable de porter l’idée sans être étiqueté « militant ». Et de travailler ensemble stratégiquement.