Les collectifs animés par la RSE entre dépendance et autonomie

Dans le réseau Les Collectifs, un collectif sur trois est assimilé à un réseau d’ambassadeurs pour le climat, ayant donc de forts liens avec leur direction RSE. Une organisation particulière est alors à trouver pour permettre l’autonomie du groupe et sa capacité à s’accomplir. 

Illustration réalisée sur Canva

Le cas n’avait pas été anticipé. En 2021, à la création du réseau Les Collectifs, les 27 groupes fondateurs s’étaient créés spontanément, sans appui de la RSE. Près de 5 ans plus tard, parmi les 130 collectifs du mouvement, près d’un sur trois est directement relié à sa direction RSE, et souvent animé par elle. 

Avec l’émergence de cette nouvelle typologie de collectifs, le réseau Les Collectifs a mis en place deux critères de définition d’un collectif. Le premier est que ses membres soient volontaires et pas simplement nommés - cela met de côté certains groupes d’ambassadeur·ices de la RSE. Le deuxième est que le groupe soit force de proposition, c’est-à-dire qu’il puisse s’auto-saisir de sujets, sans être totalement cadré par un périmètre ou un ordre du jour. Il peut ensuite lui-même mener les actions, ou uniquement les impulser sans les mener lui-même.

En 2024, dans l’étude Ecotaf, le sociologue Gaëtan Brisepierre identifie déjà ces deux types de collectifs. Il y explique que leurs enjeux ne sont pas les mêmes. Alors que les groupes spontanés ont plutôt un enjeu de reconnaissance par les directions, la question ne se pose pas dans les mêmes termes pour les groupes animés par la RSE. 

Tension entre autonomie et dépendance

Pour ces derniers, il y a plutôt une tension entre dépendance et indépendance vis-à-vis des directions. Deux facteurs peuvent mener à une dépendance. Parfois cela relève d’un manque d’autonomie du groupe, qui repose trop sur la direction RSE et qui dès lors est moins moteur. D’autres fois, le manque d’indépendance peut venir d’une volonté de contrôle de l’entreprise.

Amandine est directrice de l’impact d’une entreprise de plus de 500 personnes dans le secteur financier. Un collectif existait depuis 2017 dans le groupe, mais s’était essoufflé avec le temps. Lorsque la direction impact a été créée, Amandine a eu la charge d’animer ce groupe. Elle a commencé par un appel à candidature et a défini des mandats, avec des échéances déterminées, pour ancrer l’engagement dans une durée. Aujourd’hui, elle dénombre une trentaine de personnes dans le collectif. 

Si le groupe s’est lancé sur plusieurs thématiques comme les mobilités douces, elle constate qu’elle a du mal à se mettre en retrait de l’animation. « J’aimerais être plutôt participante qu’animatrice. » 

« Les membres attendaient beaucoup de la RSE »

Dans une entreprise du commerce, Mony, responsable Développement durable, s’occupe également d’un collectif. À l’époque de la création du collectif à laquelle elle a contribué, il n’y avait pas de département RSE. Avec sa création et sa nomination à ce poste, elle a vu un changement de posture : « Les membres du collectif osaient moins porter de projets et attendaient beaucoup de la RSE. » 

Au bout d’un an, elle explique qu’une articulation a été construite pour distinguer la répartition des rôles. La RSE va par exemple gérer la partie administrative et communication. Cependant, pour l’animation, elle reconnaît qu’il reste encore difficile de rendre le groupe autonome. Alors que son groupe a acquis une nouvelle entité, la directrice Développement durable ne veut pas y créer un deuxième collectif. Elle estime être légitime dans le collectif historique étant une membre créatrice, mais pas pour un nouveau collectif. « J’ai un statut de directrice, et certaines personnes attendent ma validation. Sur des projets très terrain, je n’ai pas forcément de valeur ajoutée », note-elle.

Dans les témoignages, les responsables RSE sont unanimes sur l’intérêt d’avoir un collectif. C’est ce qu’explique également Daniela Burla, Directrice développement durable dans le groupe Setec et administratrice du C3D (Collège des Directeurs du Développement Durable) : « C’est essentiel pour les deux parties [RSE et collectifs] de travailler ensemble. Nous on est dans la partie stratégique et les collectifs sont le réel et l’opérationnel. »

Un laboratoire d’expertise

Pour le collectif, la RSE peut jouer le rôle de sponsor en ouvrant des portes, portant sa voix et présentant des opportunités mais aussi une reconnaissance concrète comme avec du temps dédié sur leur fiche de poste ou un budget. De l’autre côté, le collectif apporte un retour terrain avec une variété de métiers, une capacité d’embarquement dans toute l’organisation et peut être un laboratoire d’expertise. De plus, il peut supporter la direction RSE dans ses négociations : « Si 1200 collaborateurs me disent quelque chose, c’est un poids pour convaincre. »

Enfin, Daniela Burla voit un autre rôle plus humain à ces collectifs qui « aident à entretenir cette flamme et rester positif ». C’est ainsi bénéfique pour les personnes éco-anxieuses d’après elle. 

Pour que ces bénéfices soient réels et que le collectif s’accomplisse dans ses missions, une bonne organisation est nécessaire. C’est ce qu’a essayé de mettre en place Fanny, responsable RSE dans une entreprise de service. L’idée de créer un collectif dans sa structure a découlé de la participation de sa direction à la CEC (Convention des entreprises pour le climat). 

Dès le début, il a été décidé qu’elle animerait le groupe, composé de 9 membres. Un cadre a été défini et les candidatures ouvertes. Par exemple, il a été décidé que chaque personne pouvait y dédier une journée par mois. Il a fallu faire une sélection selon les appétences et les profils pour avoir une représentativité, raconte Fanny : « Ça a réuni des gens qui ne se connaissaient pas. Je ne m’attendais pas à avoir autant de candidatures. »

« Je dois constamment faire attention à ne pas être juge et partie » 

Le mandat dure trois ans, mais il doit être renouvelé tous les ans. Après la première année, tous les membres ont souhaité continuer. Trois missions ont également été fixées au groupe : « Dialogue avec la direction sur les sujets stratégiques, challenger la stratégie RSE du groupe, embarquer les salarié·es. »

Concernant sa posture, Fanny parle d’un temps d’adaptation. « J’ai une posture délicate car je dois constamment faire attention à ne pas être juge et partie. » Par exemple, il a été décidé que la direction présente la stratégie RSE plutôt qu’elle-même, afin de la laisser dans une position de neutralité.

Le groupe a construit une feuille de route de sujets avec un binôme en lead pour chaque projet. Son rôle à elle est celui d’une « facilitatrice » décrit-elle : « Ils m’instrumentalisent comme ils veulent, car mon temps est extensible contrairement à eux. Je suis un support pour faire avancer les sujets en asynchrone ou coordonner la gestion des projets. »

Le but est que les membres aient une vision complète des sujets, et qu’elle s’occupe des parties administratives comme la gestion des plannings. Par exemple, ce sont les membres qui font les rencontres avec les prestataires, et Fanny y assiste seulement dans certains cas.

Sur cette première année, le collectif a bénéficié d’un fort soutien du top management, et notamment l’obtention de plus de temps dédié au collectif. Sur cette période, le but est de mieux intégrer les strates hiérarchiques intermédiaires dans le processus : « On apprend en marchant .»