Michèle Rescourio-Gilabert : « Les salarié·es sont seul·es face à leurs préoccupations et leurs rêves »

Dans un de ses articles, l'autrice et ancienne directrice RH estime que l’émergence des collectifs est révélatrice des évolutions de l’organisation du travail. Entretien avec Michèle Rescourio-Gilabert.

Les collectifs de salariés : un défi pour les DRH et syndicats ? Telle était la question que posait Michèle Rescourio-Gilabert dans un article publié en 2025 dans la revue ActuEL RH. Ancienne directrice des ressources humaines, mais également autrice d’articles sur l’organisation du travail et du dialogue social, elle aborde le sujet des collectifs avec une expérience de terrain, mais aussi un travail de recherche s’appuyant notamment sur les travaux du sociologue Gaëtan Brisepierre. 

Dans l’article vous mentionnez l’existence de collectifs dans les années 1990. En quoi les collectifs observés aujourd’hui sont-ils différents ? 

L'appellation était déjà différente, dans les années 1990, nous parlions de coordination. On en a notamment vu autour de groupes d’infirmières qui avaient une revendication pour laquelle les acteurs traditionnels comme les syndicats n’avaient pas de réponses. Dans les collectifs d’aujourd’hui, les revendications sont différentes : elles portent plutôt sur des sujets sociétaux qui entrent dans l’entreprise. Ce sont des sujets de fonds, que les managers n’ont pas non plus le temps de traiter. Dès lors, ces collectifs ont vocation à durer et s’ancrer, alors que les coordinations étaient temporaires. 

Qu’est ce qui explique l’apparition des collectifs ? 

Il y a deux facteurs principaux selon moi : le fait que ni les directions ni les syndicats ne s'approprient certains sujets et l’étanchéité croissante entre entreprise et société

Avec le temps, j’observe que plus les dysfonctionnement se multiplient dans les entreprises, moins leur acteurs ont le temps de s’arrêter et de poser des questions et de les traiter en profondeur. 

Comment les directions RH peuvent-elles interagir avec un collectif ?

Les DRH sont empêtrées dans des process (recrutement, marque employeur, attractivité) et oublient le pan de l’organisation du travail. Et c’est seulement lorsqu'un collectif soulève ces questions que les DRH peuvent reprendre la main et remettre les pieds dans le réel. Cela crée une boucle.

Par exemple, j’avais été surprise d’entendre que chez Sanofi un collectif sur la santé avait été monté et que c’est la référente de ce collectif qui intervient auprès des managers pour indiquer qu’il faut aménager le travail d’une personne qui revient d’un long arrêt maladie. C’est censé être le rôle des ressources humaines. 

Dans ce sens, les RH peuvent se servir d’un collectif, et c’est positif dans la mesure où c’est pour la bonne cause. Mais il faut tout de même se poser la question de pourquoi est-ce les RH n’identifient pas les problèmes avant. 

Est-ce que cela peut aussi créer des crispations ? 

Récemment, une directrice d’établissement dans le secteur de la santé me racontait qu’un collectif de 90 salarié·es s’était créé dans sa structure. Les revendications concernaient d’abord des sujets simples comme le tri sélectif - qui est une chose assez élémentaire mais qui n’était pas faite. La directrice en question observait que les membres de collectifs étaient engagés dans des associations extérieures aussi, et que cela prenait une dimension plus politique. Face à cela, elle était démunie. Les directeur·ices et les managers de proximité, ne sont absolument pas armé·es pour répondre à des questions politiques, même au bon sens du terme. 

Par quoi conseillerais-tu à un collectif de commencer pour être utile aux salarié·es?

Pour moi, le sujet urgent est celui de l’organisation du travail Il y a une dégradation des conditions de travail et personne ne s'en occupe. Alors je recommanderais à un collectif de partir de la réalité des salarié·es en essayant d’y mettre du sens. 

Comment a évolué la place des syndicats dans cette équation ? 

Nous sommes aujourd’hui dans un grand désert syndical, avec peu d’entreprises avec des syndicats. Le taux de syndicalisation est aux alentours de 8 % et plutôt dans les grandes entreprises et entreprises publiques. Dans les discours des confédérations syndicales, on observe des postures très politiques au sens politicien, ce qui montre une rupture entre les équipes de terrain et les syndicats. 

Dans le même temps, on n’a jamais vu autant d’obligations liées à la négociation collective. On a une sorte de rouleau compresseur qui avance, avec l’aide du législateur, comme si rien ne se passait avec des nouvelles obligations comme sur l’écologie ou sur l’IA. Et de l’autre côté, dans la majorité des entreprises il n’y a pas de syndicats. Et donc ces sujets restent à prendre par quelqu’un. 

Dans ce paysage, les collectifs émergent souvent de manière informelle et sans statut. Dès lors, jusqu'où peut aller leur impact ? 

Je pense que le collectif, s'il est constitué d'une grande part des salariés, peut avoir un poids aussi important que celui des syndicats. Il peut ensuite se faire une place en termes de consultation informelle. 

Je ne pense pas que les collectifs aient intérêt à chercher une place officielle car cela peut les mener aux mêmes travers que chez des groupes trop institutionnalisés. C’est un équilibre, le collectif doit rester intrinsèquement un regroupement de salarié

Comment anticipez-vous l’évolution des collectifs ? 

C’est clair qu’il y a un besoin, je m’aperçois que les salarié·es sont seul·es face à leurs préoccupations et leurs rêves de faire évoluer les choses. Seul·es face à leur direction, les salarié·es s’épuisent. C’est dans l’ère du temps de faire en sorte qu’il y ait une vraie co-construction des décisions pour éviter qu’elles viennent d’en haut et qu’on s’aperçoive ensuite sur le terrain que ça ne fait aucun sens. 

Si les acteurs traditionnels ne se réveillent pas, la question du collectif reste la seule solution. Et je pense que c’est bien de former à ce sujet et de continuer à faire connaître ces actions.